En 10 points, voici les principaux atouts des managers de transition, qui en font des ressources clés pour les entreprises en pleine transformation.

Quel que soit le secteur d’activité dans lequel intervient un·e manager de transition, la gestion de problèmes complexes fait partie de son quotidien. Ainsi, elle ou il doit se montrer inspiré·e pour gérer la difficulté avec la distance nécessaire.

Dans une situation de transformation, de gestion de crise ou de croissance, l’une des principales tendances de l’être humain est de s’enfermer dans ce qu’il connait sans sortir de sa zone de confort. L’atout de la ou du manager de transition est de passer outre ses connaissances afin de construire des solutions adaptées à chaque type de situation. Un·e manager créatif·ve évolue plus rapidement et obtient sans cesse de nouveaux résultats.

La clé de voûte de toute décision, qu’elle soit stratégique ou opérationnelle, est l’esprit critique. Cette posture se construit en examinant de façon approfondie les tenants et aboutissants de chaque décision. L’idée est de maintenir un niveau d’analyse poussée afin de faire évoluer sa pensée pour rester informé·e des dernières innovations dans son secteur d’activité.

Véritable compétence de la ou du manager de transition, le sens de la négociation est un art qui n’a rien d’un long fleuve tranquille. Au cours de ses missions, la ou le manager de transition est confronté·e à des points de vue parfois opposés entre la marche à suivre et les objectifs à atteindre. L’un des facteurs de succès de la négociation est de réussir à ce que toutes les parties en ressortent victorieuses, dans une dynamique gagnante-gagnante.

La ou le manager de transition sait faire travailler une équipe sans que les collaborateur·rices se fassent la guerre. Il convient d’avoir un objectif commun et d’impliquer équitablement chaque employé·e en prenant les risques ensemble et en partageant la réussite du projet.

Une bonne gestion de ses équipes repose sur la planification, l’organisation, la direction et la supervision. Mais également sur le fait de générer de l’envie, de soutenir ses collaborateur·rices dans leurs missions ou encore d’améliorer le processus de communication continu tout au long du projet.

Une des définitions les plus communes de l’intelligence, c’est l’habileté à s’adapter à son environnement. Chaque personne à sa façon de voir les choses qui n’est pas une réalité universelle. Par sa posture et son expertise, la ou le manager sait faire cohabiter toutes ces façons de pensée à travers un objectif final commun.

Là encore, la quête d’excellence est primordiale pour un·e manager de transition qui doit apporter un service parfait correspondant en tous points aux attentes du client. Selon Rust et Oliver (2000), « l’excellence du service doit donner lieu à une émotion positive du client suite à une transgression positive et inattendue de ses attentes. »

La ou le manager de transition sait reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions pour mieux les mettre à profit. Cela implique de connaître son environnement mais aussi de composer avec les émotions des personnes qui l’entourent pour faciliter tout processus cognitif.

Décider pour un groupe de personne est monnaie courant pour un·e manager de transition. En effet, elle ou il doit toujours garder en tête les enjeux majeurs de sa mission afin de valider les décisions prises, tout en acceptant la part d’incertitude.