Basée sur la collaboration et l’autonomie, la méthode Agile fonctionne sans chef·fe de projet. Seuls deux rôles sont définis au sein de l’équipe : la ou le scrum master qui vérifie la mise en œuvre de la méthode et qui coordonne les différents membres de l’équipe ; la ou le product owner qui représente le client et qui fait le lien entre l’utilisateur·rice final·e et les membres de l’équipe projet. Ces rôles n’impliquent pas de lien hiérarchique, la méthode Agile fonctionnant sur le principe du leader au service des autres. En ce sens, comment un manager de transition peut-il trouver sa place dans un projet mené en méthode Agile ?

Les utilisateur·rices de la méthode agile sont unanimes : si ses principes sont d’une simplicité enfantine, ses champs d’application sont complexes et relativement techniques. Il apparait souvent qu’une équipe, convaincue d’utiliser au mieux la méthode Agile, perd du temps de façon involontaire, aboutissant à un projet qui ne correspond pas aux attentes initiales : mauvaise perception des priorités, décomposition en étapes mal menée, etc.

C’est pourquoi un·e intervenant·e extérieur·e, spécialiste de la méthode Agile, peut trouver toute sa place dans un projet mené en Scrum au sein d’une entreprise. Il peut s’agir de l’implémentation et du développement d’un logiciel, mais aussi du suivi d’un projet différent. Sa parfaite connaissance des spécificités de la méthode lui permet de collaborer efficacement au projet : elle ou il est apte à contribuer à la mise en place d’un blacklog adapté qui tient compte des tâches prioritaires à effectuer, puis à la décomposition d’un projet en sprints précis et modulables.

À ce titre, la ou le manager de transition délégué·e pour gérer un projet en mode Agile a à cœur d’optimiser les compétences de chacun·e et d’assurer l’interface entre des services qui n’ont pas l’habitude de collaborer en collaboration avec le product owner. Il lui appartient par ailleurs de veiller à la mise en œuvre rigoureuse du process.