Le management matriciel est une tentative de synthèse entre une organisation fonctionnelle et une organisation divisionnelle. Surtout utilisée dans l’industrie où la conception et la fabrication doivent se coordonner, il requiert certains arrangements et la compétence d’un·e cadre aguerri·e.

On recense quatre types d’organisation dans une entreprise :

• L’organisation fonctionnelle qui sépare les fonctions au sein d’une même entreprise : le département Commercial, la R&D ou la Logistique. Chaque département compte un·e directeur·rice, quelques managers et plusieurs employé·es.
• L’organisation divisionnelle est adoptée par les compagnies qui développent plusieurs activités : l’Hôtellerie et le Transport qui ont une présence autonome sur différents territoires ;
• L’organisation en mode de projets ;
• L’organisation matricielle.

L’organisation matricielle est apparue dans les années 1950 aux États-Unis. C’est Boeing qui en est à l’origine. Ce type de management offrait une réponse à une production qui devenait de plus en plus complexe et exigeante. Les employés sélectionnés appartenaient alors à une fonction spécialisée (le moteur, les ailes, le train d’atterrissage…) et à une division (le Boeing 727, le Boeing 737…).

L’organisation matricielle présente la spécificité de combiner les fonctions et les divisions de l’entreprise. Un·e employé·e peut ainsi faire partie de la division espagnole et travailler avec des collègues d’autres pays sur le lancement d’un produit. Chaque membre de l’équipe constituée est spécialisé dans son domaine. Elle peut se décliner sous différentes associations : des fonctions et un produit, des fonctions et un projet stratégique, la transformation numérique et plusieurs pays… Dans ce schéma, la hiérarchie est bousculée car un·e salarié·e a au moins deux chef·fes : la ou le supérieur hiérarchique dans la fonction et la ou le responsable du projet qui dirige ou coordonne le groupe de travail.

L’organisation matricielle favorise les relations transversales. Les projets se multiplient et les employé·es sont toujours impliqué·es. La motivation est au plus haut. Cela peut toutefois générer une division des pouvoirs décisionnels. L’employé·e a du mal à satisfaire ses deux chef·fes, surtout lorsque les ordres sont contradictoires. Les revues de performance de fin d’année et l’attribution des primes sur résultat font rarement l’objet d’un consensus : l’un·e est satisfait·e de l’implication et des résultats de l’employé·e ; l’autre estime qu’elle ou il est trop peu présent et que ses apports sont insignifiants… Les prises de décision sont moins visibles et les réunions inutiles se multiplient.

Par ailleurs, l’organisation matricielle pousse à la spécialisation. Le remplacement d’un·e employé·e indisponible coûte plus cher à l’entreprise. Tout changement d’organisation au sein d’une entreprise doit être préparé et déployé avec précaution. Il est conseillé de confier ces changements stratégiques à un·e professionnel·le tel·le qu’un·e manager de transition qui peut apporter son expérience et piloter la mise en place d’une organisation matricielle ou de toute autre forme de management.