De nombreuses entreprises s’abstiennent de recruter des managers de transition, se limitant aux solutions traditionnelles. Or, au regard des évolutions que connaît le métier du management de transition, ne pas envisager cette solution de souplesse revient à se priver d’une génération de talents. Décryptage du phénomène.

L’image d’un·e cadre en fin de carrière, devenu·e peu désirable dans son entreprise et qui se reconvertit au Management de Transition dans l’attente de la retraite, est caduque : les managers de transition ont aujourd’hui en moyenne 39 ans. Il s’agit de femmes de d’hommes très qualifiés qui ont quitté le salariat après 10 ou 20 ans passés dans de belles entreprises. Elles et ils s’inscrivent dans ce mouvement propre à notre époque : vivre plutôt que posséder, multiplier les expériences, sacraliser la liberté individuelle, entreprendre. Une tendance de fond, solide et pérenne.

Ces managers n’apportent pas que leur expertise métier, elles et ils insufflent également un regard neuf, indispensable dans la course à l’innovation qui caractérise notre temps. Exempté·es des jeux de pouvoir, les manager de transition ont la capacité de bousculer plus facilement des habitudes que l’on ne questionnait plus. Ce sont même des tiers de confiance avec lequel·les les équipes peuvent libérer leur énergie, leurs initiatives et leur vulnérabilité, aussi.

Si 60% des missions de transition en France sont liées à une phase de transformation, les vacances de poste représentent tout de même 30% des situations. Congé maladie, parental, mutations, promotion ou projet gelé : le Management de Transition démontre sa pertinence dans chacune de ces situations. Et pourtant, de nombreuses entreprises ne songent pas à ce levier, estimant qu’il est coûteux, que le poste sera, de toute façon, pourvu, ou encore que l’équipe sera finalement en mesure se répartir la charge de travail. Bien regrettable. La question financière doit être considérée au regard du coût complet d’un CDI intégrant bonus, participation, frais généraux associés, congés et autres temps non productifs. Le coût devient alors souvent non seulement inférieur à celui du salarié, mais il est aussi rapidement amorti.

Par ailleurs, la vacance de poste n’est jamais « trop courte », ni aisément assimilable pour des équipes déjà en sous-effectifs : notre droit social impose des processus de recrutement qui peuvent conduire à mettre ladite équipe en difficulté. Le Management de Transition permet, entre autres, de garantir la poursuite de l’activité. Même si la robustesse et l’âme de nos entreprises ne sauraient se construire sans une majorité de collaborateur·rices au long court, le Management de Transition pourrait faire davantage partie des options de recrutement.