Comment gérer une fusion d’entreprises dans de bonnes conditions ? Quelles sont les erreurs à éviter et les méthodes à mettre en place ? Toutes les explications se trouvent dans cet article.

D’une façon générale, la fusion d’entreprise concerne la mise en commun des patrimoines de deux ou plusieurs sociétés pour en créer une autre. Il existe plusieurs types de fusions :

• La fusion-absorption : c’est le fait de céder l’intégralité de son patrimoine, y compris son actif et son passif, à une autre structure existante ou nouvelle. L’entreprise absorbée est intégralement dissoute. La rémunération des apports de l’entreprise absorbée est faite au moyen d’apports de titres de l’entreprise absorbante ;
• L’apport de titres : cette opération est similaire à la fusion-absorption. Une entreprise A cède son patrimoine à une entreprise B. Mais l’entreprise qui cède son patrimoine n’est pas dissoute pour autant : elle devient une filiale de la société B, et les actionnaires de l’entreprise A deviennent des actionnaires de l’entreprise B ;
• L’apport partiel d’actifs : le mode de rémunération est systématiquement fait en actions de la société acheteuse.

Le choix du mode de fusion se fait en fonction des intérêts comptables et fiscaux de chacun des partis. Depuis 2004 et l’adoption de l’avis n° 2004-001 du 25 mars 2004 du Conseil National de la Comptabilité, la fusion est assimilée à une acquisition, les apports doivent être estimés à leur valeur réelle. Cet avis tend à universaliser les méthodologies de fusion d’entreprises sur le plan international.

En 2016, dans The Harvard Business Review, le Professeur Roger Martin a prononcé une phrase choc : «70 à 90% des fusions sont des échecs retentissants. » Pourquoi ce taux de réussite est-il si faible ? Il semblerait que les entreprises commettent toujours le même type d’erreurs :

• Une négligence flagrante sur l’intégration culturelle ;
• La crainte de la direction de perdre en responsabilités ;
• Le peu d’importance accordée aux cadres intermédiaires, maillon pourtant fondamental entre les structures dirigeantes et la base de la pyramide.

Déléguer à un·e cadre extérieur·e, qui apporte dans cette période complexe son expertise, permet en général de dénouer bien des complications. En effet, la ou le manager de transition, n’appartenant ni à la structure acheteuse ni à la structure achetée, apporte un regard global et lucide sur cette opération dont il ne faut pas exclure les éventuelles conséquences affectives.