Gérer un conflit en entreprise est devenu une manne quotidienne. Revendications, rivalités, constatations de la hiérarchie, défiance… Les formes que prennent ces conflits sont nombreuses et complexes et leurs conséquences, néfastes à la bonne santé de l’activité. Comment rétablir le contact et la sérénité entre les collaborateur·rices d’une même société lorsque la confiance est mise à l’épreuve ?

Tandis que certains conflits entraînent des effets visibles (refus de collaborer, communication minimale et violente), d’autres génèrent des conséquences plus invisibles (dissimulation d’informations voire diffusion de fausses informations). On observe également des blocages inexplicables sur des projets clés pour l’entreprise ou des ralentissements dans la mise en place de plans d’action. Ces situations de sabotage affectent la performance de l’entreprise.

S’il existe autant de situations conflictuelles que d’entreprises, nous pouvons toutefois en dénombrer 9 grandes catégories :

• Les conflits d’intérêt ;
• Les conflits d’identité ;
• Les conflits d’autorité ;
• Les conflits de génération ;
• Les conflits d’opinion ;
• Les conflits larvés ;
• Les conflits refoulés ;
• Les conflits déclarés ;
• Les malentendus.

La première règle à appliquer : prendre les devants, car, plus on attend, plus le conflit risque de s’aggraver. La deuxième est, sans conteste, de renouer le dialogue, souvent rompu. Véritable médiateur·rice, la ou le responsable hiérarchique doit observer et analyser sans juger afin d’apaiser durablement les tensions, tout en en renforçant l’esprit d’équipe.

D’autres méthodes ont aussi fait leur preuve dans la gestion des conflits au sein des organisations. Parmi elles, la tenue de réunions régulières, qu’elles soient formelles ou informelles. On ne répétera jamais assez l’importance des sorties entre collègues, des afterworks décontractés ou des séminaires stratégiques. La formation à la communication non violente sont des compétences essentielles, tout comme le sont la bienveillance et l’empathie. Souvenez-vous que si l’émotion est présente, il est très difficile de ramener les collaborateur·rices à la raison.

Spécialistes des situations critiques, la ou le Managers de Transition sont les personnes les plus aptes à gérer un conflit en entreprise. Elle ou il intervient généralement dans deux cas de figure : remplacer au pied levé l’absence d’un·e manager ou gérer un changement dans l’organisation. Sa mission et sa présence étant limitées dans le temps, elle ou il présente l’avantage de ne pas être chargé·e de l’histoire de la société ni d’en être pollué·e. D’où une analyse juste et mesurée des situations, toujours dans l’intérêt de l’entreprise.